Stanford d.school / Stanford Design Program 2/2

前回は、Stanford d.schoolとStandford Design Programの概要とクラスについて、また、結びとして、アメリカにおける高等教育と雇用システムの関係性について述べました。今回は、視察記の後半として、ワークプレース、創造性・問題発見・問題解決について書きたいと思います。

ワークスペース

まず、ワークスペースについて説明いたします。ここでは、d.school、Design Programに加えて、同じパロアルト市内にあるIDEO本社、さらに、オークランドに位置する(Jobsがデザインした)Pixar本社におけるワークスペースについて説明をしたいと思います。

d.school

d.schoolは、クラスのみですので、当然ながらコラボレーションスペースのみがワークスペースです。しかしながら、そのスペースにはIDEO仕込みの様々な工夫が施されています。

デスクやチェア、ソファーも原則移動式です。

移動式のホワイトボード。壁にかけて利用します。

アイディエーションのためのツールボックス。

デスクは、胸の高さのものが多く、皆立ちながらディスカッションをしています。

パーティションもホワイトボード。

美しく整理されたプロトタイピングツールスペース。

Design Program

Design Programの学生は、プロジェクトのスペースが存在するコラボレーションスペースだけではなく、個人スペースを所有しています。なお、個人スペースは今後廃止予定だそうです。

コラボレーションスペース。

各ブースが個人スペース。

IDEO

IDEOは、完全なコラボレーションスペースのみで構成されていると思いきや、原則個人スペースでの作業環境が構築されていました。とはいえ、ここでいう個人スペースとは、アメリカ企業によく見られるパーティションで閉ざされた個人スペースではなく、オープンな個人スペースです。フリースペースではない理由として、プロダクトのプロトタイピングを行うにあたっての、外部ディスプレイやツールなどの必要性が挙げられます。このようなスタイルは、閉鎖的な個人スペースではなく、完全なフリースペースでもなく、コラボレーションの促進と作業効率とのバランスを踏まえた上での設計であると考えられます。

IDEO本社ビル。

残念ながら撮影禁止であったため、写真をお見せすることができないのですが、ワークスペースの天井からは、自転車など様々なものが吊るされていたり、創造的な思考のための工夫は随所に見られました。また、壁面のストック棚には統一されたダンボールが設置され、フロント部には持ち主の名刺を差し込むためのカードケースが貼りつけてありました。

本社に隣接するビルには、工房スペースがあり、様々な機材が設置されていました。3Dプリンタ、レーザーカッター、ウォータージェット、NC、成形機械、大型工作機械など一通りの機材は揃っていました。ハードウェアのためのプロトタイピング環境はかなり充実している印象を受けましたが、ソフトウェアのためのプロトタイピング環境とその人材は不足しているとのことです。

Pixar

Pixarは、R&Dのスペースを見学することができませんでしたが、アニメータのスペースを見学することができました。撮影禁止のため写真を紹介できないのが非常に残念なのですが、原則個人のスタジオの集合体のような空間設計でした。6帖程度のスペースはパーティションで囲まれた小屋のようなスペースになっており、各クリエイターは思い思いの方法でそのスペースを装飾しています。ある人はフィギュアで埋め尽くし、ある人は、日本の居酒屋風にアレンジするなど、非常にクリエイティブな空間でした。

「このような個人用スタジオ形式でコラボレーションは促進されるのか?」という質問に対しては、(このような構造ではあるものの)非常にオープンな環境で、気軽に別の人のスペースを訪れてそこでチームが生まれ何かを進めていくことができる、とのことでした。

噂の本社ビル。壁面に見えるものが件のイタリア産のレンガ。

さて、ここまで4つのワークスペースを見てきました。広大な土地が存在するアメリカと、限られたスペースしか存在しない日本を直接比較することは困難であり、日本でワークスペースを設計する場合、多くの制約条件が存在します。場所の制約がない限り、個人スペースとオープンコラボレーションスペースを共存させることが最も理想的でしょう。一方、両者を共存させることが困難な場合であっても、上記の4つの事例から、コラボレーションスペースにおける創造的な空間作りのために採用すべき要素に関して、参考にできる多くのものを見いだせるのではないでしょうか。

創造的な問題発見と創造的な問題解決

最後に、今回の視察を終えてのまとめを述べたいと思います。

一般にプロダクトをデザインするプロセスには、問題発見、仮説構築、問題解決の3つのステップが存在します。

1. 問題発見/設定 -> 創造的な問題発見
2. 仮説(問題解決法)構築 -> 創造的な問題解決法
3. 問題解決=ゴール

1のステップでは、こんな問題があったんだ!、この問題には気づかなかった!というような創造的な問題発見/設定が求められます。一方で、2のステップでは、こんな解き方あったんだ!、こんな解決方法があるんだ!という創造的な問題解決法が求められます。

仮説を構築した段階では、依然問題を解決するプロセスの起点に位置するにすぎません。問題解決というゴールに対して、様々なアプローチが存在し、どのアプローチが目的に照らしあわせた場合に最適であるかを知るためには、思考実験では不十分です。プロトタイピングとユーザテストの繰返しによる探索過程(Iteration)が不可欠であり、最重要プロセスです。

1と2のステップのそれぞれにおいて、創造性を働かせることが非常に重要ですが、状況に応じてリソースを投入するバランスは変わります。例えば、BOPの場合、解決すべき問題は、緊急を要するものが多く、デザインにおける制約事項も多数存在します、したがって、いかに創造的な問題解決法を提示できるかが鍵となるという点において、2から3のプロセス(Iteration)を重視する傾向にあります。

また、d.schoolのようにエスノグラフィを徹底的に重視するデザインスタイルの場合、1から2までのプロセス(Ideation)に時間を投資する傾向にあります。これは、問題が陳腐である場合、そもそも相手にされない、話を聞いてすらもらえない、などどいった危険を排除する、という観点からすれば、正しい方策と言えるでしょう。しかしながら、問題発見から仮説構築に多数の時間を投資しても、それは動かない単なる概念にすぎず、思考実験の粋を出ません。プロトタイプとユーザテストのスピーディな繰返し、Iterationのプロセスこそが、アイディアを進化/深化させる唯一の方法なのです。多くのプロジェクトは締切あるいは最適のタイミングが存在し、有限の時間が設定されています。ワーキングプロトタイプを伴わない単なるアイディエーションのプロセスに時間を投資し、最終的に構築した唯一のプロトタイプがうまく動作せず、単なるモックアップに終わる、あるいは、ユーザから十分な満足を得られなかった場合、残された時間で一体何ができるのでしょうか?

また、多くのデザイナは、エスノグラフィに対する誤解を抱いています。問題や解決法を「直接」ユーザに求めることは最大の愚行です。このような愚行を繰り返した場合、卑近な問題設定と、陳腐な解決法を採用した、誰も見向きもしないプロダクトが産み出されることになるでしょう。このような結果は、本来のエスノグラフィの持つ価値を蔑ろにする行為と言えます。本来、エスノグラフィは、Ideationの段階では、デザイナが創造的な思考をするための「手がかり」を提供する1つの方法論にすぎません。より強力な意味を帯びるフェーズは、実際にユーザがプロトタイプを触り、そこで立ち現れる現象からどのような改良を施すべきかを探る過程にあります。ソリューションを構築する創造性はデザイナ自身、エンジニア自身の能力に担保されるのであり、それはユーザの出すアイディアが直接結実したものではあり得ないのです。

本ブログで提案した構造構成主義的プロダクトデザイン手法は、1と2のプロセス、すなわち、BOPというフィールドにおける、創造的な問題発見/設定、ならびに、創造的な仮説構築をカバーしたデザイン手法と言えます。具体的には「デザイナの関心モデルの構築」、「フィールにおける概念抽出および現象マッピング」、「ソリューションモデルの構築」という3つのデザインプロセスを経ることで、BOPにおける創造的な問題発見/設定だけではなく、創造的な問題解決方法までを同時に担保する非常に協力なデザインツールです。このようなツールを利用することで、問題発見・初期仮説構築までは、時間(コスト)を短縮することが可能です。しかしながら、仮説修正から問題解決までのプロセスは、時間の短縮・効率化を安易に求めるべきではなく、むしろ安易に実現できないプロセスであるといえるでしょう。というのも、このプロセスは、自分の(ないし、自分のチームの)創造性に基づき、ユーザに真摯に向き合うプロセスであるためです。第20-24回に渡って、実際のケーススタディとして、問題を設定した後の仮説の修正プロセス、プロトタイピングとユーザテストの繰返しを通じてプロダクトを改良していく様子を詳細に渡って説明した理由は、まさにこの考えを理解していただきたかったという私の意図に基づくものです。

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Stanford d.school / Stanford Design Program 1/2

ご無沙汰しております。前回の第25回にて本ブログの更新を一時中断しておりましたが、Bay Are周辺を視察する機会を得、思うところがありましたので、2回に渡って、Stanford d.schoolとStandford Design Programについてつらつらと書きたいと思います。

d.school と Design Program

まず、Stanford d.schoolは、第08回でも紹介したように、”デザイン思考”を通じて人々を結びつける場所として、スタンフォード大学内に設置された様々なクラス群を指します。d.schoolのクラスは、Stanford大学の大学院生でなければ受講できませんが、原則d.schoolとしての学位は学生に提供されません。

一方で、Standford Design Programは、Stanford大学における、Designを専門とするGraduateコースを差します。Stanfordには、Designを専門とするコースは、Undergraduateコースにも存在し、こちらはMechanical EngineeringのDesign Groupに存在します。

Stanford Design Programの教授は、IDEO創設者であるDavid Kellyと元AppleのBill Barnettの2人のみのため、Design Programの提供するクラスの数には限りがあります。したがって、学生は、修了要件を満たすために、d.schoolのクラスを受講したり、バックグラウンドに合わせて、Mechanicla Engineering(ME)学部もしくはArt学部のクラスを取る必要があります。

現在、Design Programに在籍するMasterコースの学生は30人程度です。MFA(The Master of Fine Arts)の学位を取る場合は、Art学部のUndergraduateのクラスの単位が必要となります。MSE(The Masters of Science in Engineering)の学位を取得する場合は、ME学部のUndergraduateのクラスの単位が必要となります。

Design Programの学生は、原則、社会人を経由して入学してきます。学部時代の専攻は、機械工学が主流のようです。機械工学のバックグラウンドを持つ学生は、インダストリアルデザイン、プロダクトデザインに関する知識が欠けているため、デザインの初歩から学び始めることなります。インタラクションデザイン/ユーザエクスペリエンスデザインは、コンピュータサイエンスをバックグランドとしない限り、決して強くありません。

また、Design Programの学生は、Stanford大学の持つ、すばらしく充実した施設を利用することができます。3Dプリンタ、レーザーカッターなどの基本的なデジタルファブリケーションツールはもちろんのこと、様々な基本的な工作機械、鋳造、溶接、成型のための様々な特殊大型機械を利用することができます。なお、これらの施設を利用するための講習が、MEのクラスとして提供されているようです。



クラス

 

次に、幾つかのDesigin Programのクラスについて簡単に説明したいと思います。

視察したクラスは、どれも座学での講義でしたが、学生に質問を投げかけながら、ディスカッションのような形式で進んでいきました。日本の講義形式は、一方的な講演スタイルが多数であるのに対して、視察した講義はいずれも、某白熱教室でも見られたようなスタイルでした。ご存知のように海外の多くのトップ大学は講義アーカイブをiTunesUや自前のシステムを通じて公開しています。アーカイブに対して、教室でのディスカッションへの参加や、直接の指導にこそ高い授業料を払う価値があると考えられているようです。

ME 312. Advanced Product Design: Formgiving

本クラスは、プロダクトデザインの基礎で、プロダクトデザインのデザイン言語として、ゲシュタルト、ジオメトリ、エッジと交差、サーフェイス、色、ロゴとグラフィクスについて様々なプロダクトを引き合いに出しながら、説明をしていました。わずか10枚のスライドを使って、120分の講義が終わりました。

ME 216A. Advanced Product Design: Needfinding

このクラスは、ニーズの探し方、問題発見に関するクラスです。今回は、インタビューの方法を詳細に渡って説明していました。インタビューには多数の形式が存在しますが、今回の講義では、ナラティブインタビューの方法について、カメラの位置や画角まで細かい実演形式にて講義が行われました。

ARTSTUDI 60. Design I: Fundamental Visual Language

このクラスは、Art学部のUndergraduateのクラスですが、MFAを取得する場合、Design Programの学生が取得しなければならないクラスです。プリズムを使った色の原理の説明から、彩度、明度といった概念の理解のためのカラーチャートを使ったワークショップなど、こちらもかなり細かい内容まで踏み込んだクラスでした。

ME 101. Visual Thinking

このクラスは、MEのUndergraduate向けのクラスです。立体造形の基本のクラスで、今回は、最初の課題発表を行なっていました。具体的には、複数の立体構造を組み合わせて1つの構造体を制作するという課題でした。

Design Garage

このクラスは、修士研究のクラスです。Design ProgramのGraduateコースの場合、修士論文は存在せず、作品が修了要件となります。これは他のアメリカの大学のDesign Degreeを取得する場合と同様の要件です。

Design Programでは1年間(実際には3クオーターの9ヶ月)をかけてプロジェクトのアイディアを練っていきます。他学部の学生を捕まえ、チームにリクルートすることも評価の1つです。また、年度の最後には企業へのプレゼンテーションの機会も含まれていますが、この段階で求めれれるものはワーキングプロトタイプではなく、あくまでアイディアまでとのことでした。

さて、今回は、Second Quoter(1-3月)の最初のプレゼンテーションの時間でした。(4-5名で構成される)チームごとに分けれて、各自が行なってきたインタビュー結果に基づくアイディアの共有を行います。ここでも講師陣とのディスカッションがベースで、抽象的な表現(魅力的な、etc)については、説明が求められ、アイディアをブラッシュアップしていきます。

以上、いくつかのクラスの説明をしました。Design Program、Art学部、ME学部のそれぞれのクラスは、特定のトピックに対して、非常に深く掘り下げた講義をディスカッションスタイルで行なっているとの印象を受けました。これは、そもそも教える側がジェネラリストではなく、高度な専門性を持つスペシャリストであるという点と、アメリカの社会システムの性質と関係した現象ではないかと推測しています。

アメリカにおける雇用は、主としてポジション性で、スペシャリストが求められます。日本の多くの企業が、ジェネラリストを養成するためのシステム(例えばローテーション制など)を採用していますが、このようなシステムとは真逆のシステムです。例えば、エンジニアのポジションに対しては、デザインができるエンジニアよりも、より高度な専門性を持ったエンジニアが求められるでしょう。ECを主なプロダクトとする100人程度の規模の会社のマネージャーのポジションに対しては、まさにパーツとして適切な人材が存在し、このような人材は、会社が成長するとその会社を去り、再び100人程度の規模のEC関連会社のポジションを務めるようです。

アメリカにおける高等教育も、上記のような雇用システムと直結しており、教える側はスペシャリストであるため、狭い領域で濃い講義をします。学生たちもまた、そのように教育され、狭い領域での高度な専門性をもって卒業していきます。一旦社会に出た人間も、高度な専門性を得るため、伸ばすため、あるいは、別の専門性を身につけ、別のキャリアへ進むために、大学院へと戻ってくるのです。

後半に続きます。

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デザイン思考の系譜

前回は、ソーシャルイノベーションの担い手としての大学・研究機関の第4弾として、FabLabを選択し、その思想的特徴、中心となっているクラス”How To Make (Almost) Anything”、利用可能なツールについて説明を行いました。特にツールについては、MIT FabLabで利用可能なツールに加えて、100ドル程度のコストで構築可能なツールについても紹介いたしました。

第04回から第10回までの7回に渡って、企業、NPO、大学、研究機関のソーシャルイノベーションの事例について検討してきましたが、今回からは再びデザイン思考の話へトピックを戻します。まずは、デザイン思考の系譜について、4人の研究者の提唱する定義とデザインプロセスについて説明しましょう。イントロダクション(第01回)で説明した内容と一部、重複する箇所もありますが、今回はより詳細な説明をしています。

デザイン思考の起源

デザイン思考(Design Thinking)という言葉それ自体は、建築家ピーター・ロウ(Peter G. Rowe)の著書『Design thinking』(邦題『デザインの思考過程』)において、初めて著作物のタイトルとして登場しました。 ロウのデザイン思考は、建築家あるいは都市計画立案者によって利用されてきた問題解決プロセスをシステテム思考に基づいて説明を試みるものでした。それは、「ユーザの関心を理解」し、ユーザにとって「より優れたプロダクトをデザインする」ための方法論としてのデザイン思考ではありませんでした。

建築あるいは都市計画のタームとしてのデザイン思考は、ロルフ・ファステ(Rolf Faste)によって、創造的なデザインプロセスとしてのデザイン思考へと定義されました。スタンフォード大学の機械工学部には、「Visual Thinking」 という、ロバート・マッキム(Robert McKim)によって60年代に開始され、現在も続く名物クラスが存在します。このクラスは、視覚的に考えるための様々な訓練を通じて、創造性を刺激することを目的としたものです。ファステは、80~90年代のスタンフォード大学での教育において、マッキムのコンセプトを拡張し、デザイン思考の概念を定義し、普及させていきました[1]。

[1] Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking

IDEO | David Kelly

プロダクトデザインにおける方法論としてデザイン思考を一躍有名にした会社こそ、デザインコンサルティングファームIDEOです。IDEOの設立者ディビッド・ケリー(David Kelly)は、ファステのスタンフォード大学時代の同僚でした。ケリーは、彼の著書『The Art of Innovation(邦題:発想する会社)』において、IDEOにおけるデザインプロセスを以下のように説明しています。

プロセス

Understand

  • 市場、クライアント、技術、そして、問題に関する認識されている不満について理解する。
  • Observe

  • 何が人々を困惑させているか、何が好きで何が嫌いか、現在のプロダクトやサービスによって対処されていない潜在的な欲求などを、実世界の人々を観察することで発見する。
  • なお、UnderstandとObserveが1つに統合され、代わりにSynthesizeが入るバージョンもあります。Synthesizeは、UnderstandとObserveのプロセスで収集したデータを1つの部屋に集め、アイディアを記録するプロセスを意味します。ここで紹介しているバージョンでは、このプロセスは、実際にはObserveの中に含まれるプロセスと考えてよいでしょう。

    Visualize

  • 新しいコンセプトとそれを使う顧客を視覚化する。
  • Evaluate & Refine

  • プロトタイプを評価し、ブラッシュアップを行う。
  • このプロセスを短い期間で迅速に繰り返す。
  • Implement

  • 新しいコンセプトを実装し、商品化する。
  • IDEO | Tim Brown

    IDEOの現CEOであるティム・ブラウン(Tim Brown)は、Harverd Business Reviewの彼の記事(『Design Thinking』)[1]において、以下のようにデザイン思考を定義し、デザインプロセスについて説明しています。

    [1] Design Thinking

    定義

    デザイン思考は、技術的に実現可能なものやビジネス戦略を顧客価値や市場機会へと転換可能なものと、人々の要求とを一致させるために、デザイナの感覚と手法を利用する方法、である。

    プロセス

    Inspiration

  • あなたのプランに利用可能なリソースを配分しよう。
  • ビジネス上の問題は何か、機会はどこにあるのか、何が変わったか、あるいは、変わる可能性があるか?
  • 世界を見てみよう。人々がしていること、どうやって考え、何を必要としているかを観察しよう。
  • ビジネス上の問題点は何か?(時間、リソース不足、貧しい顧客基盤、縮小気味のマーケット)
  • 最初から多くの分野の人を巻き込もう(エンジニアリングとマーケティングなど
  • 子供や初老の人など、極端なユーザに注意を払おう。
  • 洞察や物語を語れるプロジェクトルームを持とう。
  • 新たな技術がどうやって助けるのか?
  • そのビジネスの中に、様々なアイディア、資産、専門知識が隠れているだろうか?
  • 情報を整理し、可能性を統合しよう。
  • Ideation

  • 多くのスケッチと具体的なシナリオをつくろう。
  • 創造的なフレームワークを構築しよう。
  • 統合的な思考を適用しよう。
  • 顧客を実際に配置し、彼らの旅(体験)を記述しよう。
  • プロトタイプとテストを繰り返そう。
  • より多く語ろう。
  • 内部でコミュニケーションを密に取ろう。
  • プロトタイプを制作し、ユーザにテストをしてもらおう。
  • Implementation

  • 経験を設計しよう。
  • マーケティングを手助けし、コミュニケーション戦略をデザインしよう。
  • ビジネス化し、世界へ広げよう。
  • 次のプロジェクトへ。
  • 奥出直人

    次に紹介するのは、慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科教授 奥出直人が執筆した『デザイン思考の道具箱』(p.86-110)において説明されているデザインプロセスです。奥出は、創造のプロセスとして、7つのステップを設定しています。プロセスの上流には、哲学とビジョンの構築、技術の棚卸しとフィールドワーク、コンセプト/モデルの構築、デザインの4ステップが、プロセスの下流には、実証、ビジネスモデル構築、ビジネスオペレーションの3ステップが設定されています。以下では、それぞれのステップの詳細について説明された該当箇所を引用します。

    プロセス

    1. 哲学とビジョンの構築
    哲学とは、人間として、社会のために実現したいこと、信念である。これを受けてビジョンを作る。
    ビジョンとは、信念を実現するための欲求、具体的に「こういうモノが欲しい」という欲望である。

    2. 技術の棚卸しとフィールドワーク
    技術の棚卸しとはアイディアや技術をたくさん並べて、それをビジョンに割り振ってみるというやり方である。こうすることで、自分たちの技術で実現可能なものを見つける。
    哲学とビジョンができた段階で、技術の棚卸と前後して自分のビジョンを実現してくれるであろう「師匠」を探して街に出る。

    3. コンセプト/モデルの構築
    フィールドワークでの経験をもとに、コンセプト作りのアイディアを出す。アイディアをいくつか組み合わせて、具体的にどのような技術でそれが可能になるのかを検討したものを「コンセプト」と呼ぶ。
    また、コンセプトを実現するための基本構造やしくみを選んだり、作り出したりする作業を「モデル」を作る、あるいは探すと呼ぶ。このときのモデルとはビジョンを実現する具体的は方法、構造に加えて、形のデザインを含んだものである。

    4. デザイン – デモンストレーション用プロトタイプ
    コンセプト、あるいは、コンセプトモデルをしっかり考えたあと、それを実際に使えるものにしていくという過程が、ここでいうデザインなのである。デザインとは、実際に作ることができるモノを考えることである。機能を考えながら必要な要素を集め、構造や仕組みをつくっていく作業である。

    5. 実証
    デザインしたものを実際に製作して、人々に使ってもらって、問題点を明らかにする。

    6. ビジネスモデル構築
    新しいソリューションをデザインする。

    7. ビジネスオペレーション
    ソリューションを運営する事業主体を決める。

    Hasso Plattner

    最後に紹介するのは、Hasso-Plattner-Institut: HPI School of Design Thinking in Potsdam、通称Potsdam d.schoolの教授陣(Hasso Plattner, Christoph Meinel & Ulrich Weinberg )で編集された『Deisgn Thinking』において説明されているデザインプロセスです。Hasso Plattnerらは、デザインプロセスは6段階のステップで構成されるが、ノンリニア、かつ、反復のプロセスに他ならないと述べています。以下では、それぞれのステップの詳細について説明します。

    プロセス

    Understand

  • 最初のステップは、問題を理解することである。問題を正しく理解して、正しいリサーチクエスチョンを考案する。
  • これにより、チームは次のステップに向かって適切な手法を選択することができるようになる。
  • Observe

  • 考案された問いに対して、より深い理解を構築するためには、伝統的なマーケットリサーチの手法の限界を克服する手法を用いる必要がある。ここでいう手法とは、コンテクスチュアルインクワイアリーや、エスノグラフィなどが該当する。
  • このステップの典型的な成果として、写真、ビデオ、スケッチ、日記などが挙げられる。
  • Point of View

  • イノベーションを目的とするチームは、全ての知識を収集し、共通のポジションを構築する必要がある。
  • このステップの典型的な成果として、ペルソナの詳細記述、顧客体験分析などが挙げられる。

    Ideate

  • アイディエーションは、ユーザ、顧客の目線で問題を見れるようになった段階からスタートする。
  • アイディエーションのステップでは、質より量を選択し、多くのアイディアを生み出すところからはじめ、後半に絞り込む。続いて、low-resプロトタイピングと呼ばれるプロセスに移行する。このプロセスは、顧客がプロセスに入り込むという点において、従来のマーケティング部門のブレインストーミングやR&Dのプロトタイピングと異なる。
  • このステップの典型的な成果として、多くののアイディアと加工品などが挙げられる。
  • Prototype

  • このステップでは、不完全であることが求められる。最も重要なプロトタイプの機能は、そのソリューションの強みと弱みを把握できる状態にすることにある。
  • このステップの典型的な成果として、ビデオによる顧客体験、製品プロトタイプ、ビジネスモデルプロトタイプなどが挙げられる。
  • Test

  • 最後のステップは、顧客を再度巻き込む。ここでは、プロトタイプの反復的な改良が行われる。必要であれば、全てのプロセスを再度繰り返すこととなる。ソリューションが成功し、ユーザに受け入れられることが保証された場合、そのソリューションや戦略はマーケットへ出される準備が整ったと見なされる。
  • まとめ

    ここまで4つのデザインプロセスを紹介してきました。各プロセスの区分的な違いはあれ、全てに共通していることは、以下のステップと言えます。

    1. フィールドへ赴き、データを取得する
    2. 課題を発見し、仮説を構築する
    3. プロトタイピングを行う
    4. フィールドへ赴き、テストを行う
    5. 製品を実装する

    1では、フィールドにてデータを収集することが不可欠です。1で得られたデータを、目的に併せて、質的、もしくは量的手法にて分析を行い、2のステップにおいて仮説(理論、モデル)を構築します。3と4のステップは、特に何度も繰り返す必要があります。様々な技術を試し、課題をもっともエレガントに解決できるプロトタイプを構築するプロセスと言えます。なお、必要な場合どのステップからも1のステップに戻る可能性があるため、全体的として、反復的なプロセスと言えます。

    1では、フィールドにてデータを収集することが不可欠です。1で得られたデータを、目的に併せて、質的、もしくは量的手法にて分析を行い、2のステップにおいて仮説(理論、モデル)を構築します。3と4のステップは、特に何度も繰り返す必要があります。様々な技術を試し、課題をもっともエレガントに解決できるプロトタイプを構築するプロセスと言えます。なお、必要な場合どのステップからも1のステップに戻る可能性があるため、全体的として、反復的なプロセスと言えます。

    このように共通するステップを抽出してみると、デザイン思考とは”エスノグラフィを起点とした、プロトタイピング、およびその一連のプロセスのイテレーション(Iteration/繰り返し)”とまとめることができます。「エスノグラフィ」とは、フィールドワークに基づいて人間社会の現象の質的説明を表現する記述を指します。1のステップのフィールド調査、ならびに、4のステップのユーザテストは、まさにエスノグラフィ的記述を目的として実行されます。このプロセスで記述されたテクストを用いて構造化された現象に基づいて仮説が構築され(ステップ2)、プロトタイプの構築と修正が繰り返され(3、4のステップ)、プロトタイプは、より優れたユーザ体験を提供可能なプロダクトへと洗練されていくのです(ステップ5)。

    さて、ここでいくつかの疑問が生じます。例えば、
    – フィールドワークをする際のメソッドとは?
    – ユーザを理解するためのメソッドとは?
    – 獲得したデータから仮説(モデル、理論)を構築するメソッドとは?
    – 獲得したデータを用いてどこでいかにして創造のジャンプを発生させるか?
    さらに、
    – BOPという特殊なフィールドにおいて利用可能なデザインメソッドとは?
    といった点も考慮される必要があります。

    次回からは4回に渡って、これらの問いに対する回答として、既存のデザインメソッドの概要ならび限界について説明いたします。そして、既存の手法の限界を克服するオリジナルのデザインメソッドである構造構成主義的プロダクトデザイン手法について説明をしていきます。

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    ソーシャルイノベーションの事例 - d.school

    前回は、ソーシャルイノベーションの担い手としての大学・研究機関の第1弾として、MIT D-Labを取り上げ、12のコースの内容とそれぞれのコースの代表的なプロジェクト例を紹介いたしました。MIT D-Labの特徴は、”適正技術と持続可能性のあるソリューションの提供”と言えます。

    今回は、ソーシャルイノベーションの担い手としての大学および研究機関の第2弾として、通称d.schoolことInstitute of Design at Stanford [1]を紹介いたします。

    [1] d.school

    d.schoolの正式名称は、Hasso Plattner Institute of Design at Stanfordです。ドイツのソフトウェア企業であるSAPの共同設立者、Hasso Plattnerが、35,000,000 USドル(約31億円)を寄付し、2005年にIDEO創設者兼CEO(当時)であり、スタンフォード大学教授のDavid Kelleyがディレクターとなって設立されました。David Kelleyがディレクターであることからも容易に推測されますが、d.schoolは、彼およびIDEOの影響を強く受けており、d.schoolのキーワードは”デザイン思考”と言えます。d.schoolはデザイン思考を学び、実践するための場と考えてよいでしょう。

    ビジョン

    d.schoolは4つのビジョンをもっています。これらに共通するキーワードは、デザイン思考、チーム、コラボレーションです。以下ではそれぞれについて説明していきましょう。

    1. We believe great innovators and leaders need to be great thinkers
    (優れたイノベータ、リーダーは優れたデザイン思考の実践者である必要がある。)

    d.schoolは、デザイン思考を通じて人々を結びつける場所として設立されました。ここでは、エンジニアリング、医学、ビジネス、人文科学、教育における学生と教員が、デザイン思考を学ぶたためのハブとして機能しており、人間が中心となって、大きな問題を解決すべく協力しています。学生は、デザイン思考の方法論を別の新しい場所に適用し、新たな問題の解決を試みることを求めれています。

    2. We believe design thinking is a catalyst for innovation and bringing new things into the world.
    (デザイン思考は、イノベーションのための触媒であり、世界に新しきモノをもたらす。)

    d.schoolのコースとカリキュラムは、デザイン思考に基づいています。エンジニアリング、デザインの手法を活用するだけではなく、芸術からアイディア、社会科学から道具、ビジネスの世界から洞察を、これらの手法と結びつけています。このプロセスそのものが、異なるバックグラウンドの仲間をゴールにむかって結びつける役割を果たしています。また、d.schoolは、デザインプロセスに焦点を当てています。それは、学生に対して、あらゆる分野において革新的な結果をもたらす方法論を身につけさせたいというモチベーションに基づくものです。つまり、イノベーションではなく、イノベーションを起こす人材としての”イノベータ”を作り出すことに焦点を当てています。

    3. We believe high impact teams work at the intersection of technology, business, and human values.
    (大きなインパクトをもたらすチームは、テクノロジー、ビジネス、人間における価値の交差する場所において作用する。)

    我々の経験上、チームにおけるアイディアが、人間、ビジネス、技術的な要因を統合するときにこそ、チームにとって大きなインパクトがもたらされるということを我々は知っています。d.schoolはStanfordにおけるこれらの領域における活動を結びつけ、決して交わらないエキスパートをチームとして交わらせることを狙いとし、実際に実現しています。

    4. We believe collaborative communities create dynamic relationship that lead to breakthroughs.
    (コラボレーションをするコミュニティは、ブレークスルーをもたらす動的な関係を創りだす。)

    d.schoolは、大学や産業から様々なエキスパートが集まり、異なる視点が要求されるプロジェクトを実践する場です。まさにこの場こそが、いきいきとしたインタラクティブな環境を創り出しています。コミュニティの多様性こそが、新たなイニシアチブを確立させ、独自の規範を統合すると考えられています。コラボレーションのカルチャーは、単なるアイディアを飛び越えます。ラディカルなコラボレーションが、イノベーションのカルチャーを作り出すと彼らは信じています。

    クラス

    d.schoolのクラスは、スタンフォード大学の大学院生でなければ受講できません。これはD-Labと同様ですね。以下では2011年のSpring Semesterにおいて開講中の授業について簡単に説明してみましょう。

    Improv and Design

    即興劇による舞台とデザイン思考の交差点を模索する実践的なクラス。

    Transformative Design

    インタラクティブ技術が、行動の変化を促すべく、いかにデザインされるべきかについて調査を行うクラス。

    Creativity and Innovation

    組織における個人、ならびに、チームの創造性を刺激することに焦点をあてたクラス。

    d.medical: Design Thinking for Better Health

    アメリカの医療支出のうち75%は、生活習慣病のために使われています。患者がライフスタイルを変えることができれば、多くの問題は避けられます。このクラスでは、チームでデザイン思考を活用して、この変革にチャレンジします。

    Designing Liberation Technologies

    小さな複合的なプロジェクトチームを組織し、ケニアのNGOや会社と一緒になって、開発や民主化を促進する技術をデザインする。

    Brands, Experience, and Social Technology

    GSB(Stanford Graduate School of Business)との共同コース。Jennifer AakerのBuilding Innovative Brands (BIB) と Power of Social Technology (PoST) のコースの内容を利用し、企業は顧客や社員とのよりよい経験、会話、関係をいかにして育てるのか?ブランドを構築するためにソーシャルメディアをいかに利用すべきか?などといった疑問に対する解答を模索するクラスです。

    Launch Pad: Design and Launch Your Product or Service

    10週間で個人、あるいは、チームにて、デザイン思考を実世界の問題に当てはめて、プロトタイピング、テスト、価格設定、マーケティング、リリースまで行うクラス。

    Innovations in Education: Designing the Teaching Experience

    The School of Education, NewSchools Venture Fundとのコラボレーションによるコース。特に教師に焦点を当て、教育の改善を行うことを目的としています。

    D-Lab: Design for Service Innovation

    経済的に実現可能なサービスをに焦点を当てたプロジェクトベースのコース [2]。2011年の今季は、幼少期に重い病気を患った若年成人(18-25)向けのサービスをドメインとして設定しています。

    [2] OIT344 dLab: Design for Service Innovation

    Design for change: Poverty in America

    NPO団体のGLIDEとともに、サンフランシスコのテンダーロイン区にいるその日暮しの人々の貧困のサイクルを断ち切るためのクラス。

    Collaborating with the future: Launching large-scale sustainable transformations

    デザイン思考の方法論、行動科学のテクニック、マーケティングや普及理論の要素を含む大規模変革のための道具、統合戦略のための方法論、これら4つの要素を組み合わせるプロセスが採用されたプロジェクトベースのクラス。

    From Play to Innovation

    遊び心を付与することで、イノベーションを高めることに焦点をおいたクラス。遊びの原理や要因に関する理解を得るために、遊びの状態や、創造的な思考に対して遊びがいかに重要かについて調査します。

    プロジェクト

    上記は半期にわたって開講されるクラスの説明でしたが、以下では、半期を越えて継続されているプロジェクトについて説明します。

    K-12 Lab

    K-12 Lab [3]は、途上国の子供や学校に対して、デザイン思考を提供するためのプロジェクトです。学生らが自分自身で学ぶ責任を持つデザイン思考の場へとクラスを変容させることができるようにするために、教員に対してワークショップを開催しています。

    [3] K-12 Lab

    実際のカリキュラムや様々なリソースは、K-12 Lab wiki [4]から確認できます。例えばカリキュラムリソースのページ [5]では、プロセス(Empathy->Define->Ideate->Prototype->Test)とLevel(1->2->3->4)ごとに何を教えるべきががまとめられています。例えば、EmathyのLevel.1は、”Open-ended Questions”です。このクラスでは、学生はより深い議論を導く質問形式であるOpen-ended Questionsを学びます。例えば、この活動の何が好きですか?、どのように感じましたか?、何かを変えれるとしたら何を変えたいですか?、などの質問は、Open-ended Questionsに該当します。カリキュラムには、ゴール、クラスの長さ、グループの規模、Open-ended Questionsとは何か、なぜOpen-ended Questionsを教えるのか、どのようにして教えるのか、さらに、サンプルレッスンのフローがまとめられています。

    [4] K-12 Lab wiki
    [5] Curriculum Home Page

    Social Entrepreneurship Lab

    Social Entrepreneurship Lab [6]は、コースから生まれたプロジェクトを継続し、世界中でそのソリューションを利用できるよう、外部組織との協力、あるいは、会社の設立を支援するプロジェクトです。以下では2つの事例を紹介しましょう。

    [6] Social Entrepreneurship Lab

    Angaza Design

     

    Angazaの注目した問題点は、クリーンかつ持続可能なエネルギーです。世界中には150億人以上の人々が、電気にアクセスできません。このプロジェクトでは、そのうちの10%が存在する東アフリカをターゲットとしています。ここに住む人々は、収入の30%をケロシンなどの低クオリティで危険な燃料ベースの光源に費やしてます。

    このような問題に対するAngazaのソリューションは、東アフリカ向けのマイクロソーラーホームシステムです。本プロジェクトでは、低コスト、かつ、典型的な家庭で必要な電力を供給可能なソーラーホームシステムを市場に投入予定です。システムは、ソーラーパネル、LEDライト、携帯電話やラジオの充電や電源供給が可能な回路ボックスを含んでいます。

    The Pepper Eater Project

    The Pepper Eater Projectの注目した問題は、乾燥チリペッパーを手動で製造する女性起業家に対する、より効率的で安全なツールの提供です。エチオピアだけで466,000,000キログラムのペッパーが年間消費され、400,000人の女性がペッパーの製造に関わっています。しかしながら、現在の手法では、手が油まみれになり、目、鼻、喉が空気中のペッパーの粉で焼けてしまうという問題があります。

    このような問題に対するThe Pepper Eater Projectのソリューションは、現在の手法よりも2-4倍速く乾燥ペパーを粉々にする挽き機です。ペッパーの粉やオイルに接触する時間を制限することで、長時間の製造を可能とします。材料は安価なローカルマテリアルを採用し、実際に導入した土地で製造しています。

    HPI School of Design Thinking

    さて、Hasso Plattnerは地元ドイツ、ベルリンの郊外ポツダムにHPI School of Deign Thinking [7] を2007年に設立しました。以下では、こちらのd.schoolをPotsdam d.school と呼び、区別をしたいと思います。

    [7] HPI School of Deign Thinking

    システム

    実際に私はPotsdam d.schoolを訪問し、Dr. Claudia Nicolaiから話しを伺う機会を得ましたので、その時のメモを元に説明をしたいと思います。

    校舎はポツダム大学に隣接していますが、Potsdam d.schoolはポツダム大学とは独立しており、学生はポツダム大学の学生に限定されず、世界中から入学しているそうです。したがって、授業はドイツ語ではなく、英語で行わまれます。d.schoolとしての教育だけではなく、Stanford d.schoolとの共同研究も行っており、Hasso Plattner財団を通じた潤沢な研究資金に対して、リサーチャーはグラントの申請を行い、プロジェクトを行っている他、企業との共同研究を行っています。

    実際の教育については、半期制を採用しており、2月から7月まで夏学期が開講され、10月から2月までの冬学期が開講されています。ベーシッククラスは夏学期から開講され、2日間のキャンプののち、デザイン思考の基礎を学ぶ短期のクラスを経て、6週間のプロジェクトが実施されます。6週間のプロジェクトは、外部のNPOないし企業との共同プロジェクト形式が採用されています。

    冬学期のアドバンストクラスは、オプションのクラスであり、12週間の外部パートナーとの共同プロジェクトとなっています。学生は1つの実世界における問題に取り組み、イノベーティブなソリューションを創造し、パートナー企業において実装する方法を模索します。

    どちらのd.schoolもデザイン思考、プロジェクトという点では一致しています。しかしながら、Potsdam d.schoolのクラスは、原則外部パートナーが存在しています。この点では、Stanford d.schooolと比較して、より社会に密接に関わっているとの印象を受けます。一方で、スポンサードのクラスしか存在しないという意味では、スポンサーの存在がデザイン上の制約になるとの可能性は否定できず、スポンサーを啓蒙するような提案を学生や教員が出来ているか否かという点に興味を覚えます。

    まとめ

    今回は、ソーシャルイノベーションの担い手としての大学・研究機関からd.schoolを選択肢、その特徴、クラス、プロジェクトについて説明を行いました。クラスの内容については、D-Labが適正技術に焦点を当てているのに対して、d.schoolは、デザイン思考を中心に構成されていました。また、立地的な性格から、コンピュータ技術、ビジネスに関連した要素がクラスに散りばめられていました。MIT D-Labとd.schoolは一見ソーシャルイノベーションとう視点で類似性が高く見えますが、実際には着眼点が全く異なることがわかります。

    次回は、ヨーロッパに舞台を移し、TU Delftを紹介いたします。

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